Aday ile İK Karşı Karşıya

Bu yazımda işe alım tarafında İnsan Kaynakları'nın yaşadığı sorunlardan biri olan görüşme organizasyonlarından bahsedeceğim. İşe alım süreçlerinin yoğun olarak yaşandığı dönemlerde, kısa zaman içinde bir çok görüşme organizasyonu yapmanız gerekiyor. Adayların görüşmeye gelmemesi ya da geç gelmesi ise bir çok noktada sorun yaşanmasına neden oluyor.

Görüşme organizasyonuna onay verip mazeretsiz olarak görüşmeye katılmamak zaten fazlasıyla kaba bir davranış. Yoğun yaşanan süreçlerde bu zaman kaybının maliyeti oldukça yüksek olabiliyor.

İşe alımda sıkça kullandığımız kariyer portallarında kendimiz için not tutabileceğimiz bölümler var ancak görüşmeye gelmeyen adayların diğer firmalar tarafından da görülmesi için bir alt yapı çalışması yapılması gerektiği kanaatindeyim. Bu şekilde hem adaylar bu konuda daha hassas olur, hem de bunu adet haline getirmiş adaylar belirlenerek İK tarafında zaman kaybının önüne geçilir.

Geç gelme ise programın sarkmasına ve zamanında gelen adayın bekletilmesine yol açabiliyor. Ancak adayın beklentilerinizle örtüştüğü durumlarda bunu göz ardı etmek zorunda kalabiliyorsunuz. Çünkü bazı spesifik pozisyonlarda ayrıntılara takılarak bir adaydan vazgeçmeniz kolay olmayabiliyor. Sonuç pozitif olsa bile soru işaretleri ile sürece devam ediyorsunuz. Pozitif olmadığı noktada ise artı olarak bekletilen aday tarafında saygınlık kaybı yaşıyorsunuz.

Adaylardan bu konuda hassasiyet ve anlayış bekliyoruz.

Sorunsuz işe alım süreçleri dileğimle.

Özgeçmiş Hazırlarken

Aday tarafında uygun işi bulmak ne kadar zor oluyorsa bir işe alımcı için de seçme ve yerleştirme yapmak o kadar zorlu geçiyor. İki tarafın optimum noktada buluşabilmesi için ilk anahtar ise özgeçmişler. Doğru ve güncel bir özgeçmiş hem işe alan tarafında kolaylık sağlarken hem de aday tarafında zaman kaybı ve hayal kırıklığını önlüyor.

Kişisel bilgiler ve eğitim bilgileri kısmının doldurulması konusunda çok fazla bir sıkıntı yaşanmazken en büyük eksiklerden biri iş tanımlarının net ve doğru bir şekilde açıklanmıyor olması. Aynı unvanı taşıyan birçok çalışan var ancak hepsinin iş tanımı birbirinden farklı.

Deneyimli aday arayışında uzun listeyi belirlemenin temeli adayın deneyimlerinin pozisyonun gereklilikleriyle örtüşmesiyle şekilleniyor. Ancak özgeçmişte bulunmayan iş tanımları bu adayın yetkin olmadığı yargısı oluşturabildiği gibi arka plana atılmasına da neden olabiliyor.

Çalışılan şirkette bulunulan unvan altında yapılan işin en ufak detayı bile adayı arzu ettiği bir iş fırsatını yakalamada bir adım öne çıkartabilir. Bu nedenle özgeçmişlerde iş tanımı bölümünün çok fazla abartılmadan ama alınan her sorumluluğu da vurgulayacak şekilde doldurulması büyük bir avantaj yaratabilir. Örneğin bir insan kaynakları uzmanının bu unvan altında sadece işe alım mı yaptığı yoksa tüm fonksiyonlarda mı deneyim kazandığı adayın görüşmeye davet edilmesi noktasında büyük bir fark oluşturur. Özgeçmiş hazırlayan adaylar işveren tarafında bunun aranıyor olduğunu bilerek daha aydınlatıcı bir tanımlama yaparlarsa hem daha kolay farkedilirler hem de doğru işi yakalama şansına sahip olurlar.


Tüm meslektaşlarımın doğru adaylarla tüm iş arayanların ise gönüllerindeki işlerle buluşmaları dileğimle.

İç Referansı Torpilden Ayırmak

İç referans sistemi 10 yılı aşkın süredir Türkiye'de uygulanmaya devam ediyor. Bir çok firma hazırladığı yönetmelikler ve kurdukları sistemlerle bu uygulamayı en profesyonel şekilde yürütmeyi başarırken bazı firmalarda bu çalışma torpil sisteminin meşrulaştırılmasının önüne geçemedi.

Bununla birlikte içeride halihazırda çalışmakta olanları da bu uygulamanın gerçek bir 'iç referans sistemi' olduğu konusunda ikna etmek gerekiyor. Eğer amacımız en uygun adayı, en ucuz maliyetle ve referansla gelmesinden ötürü en yüksek bağlılık oranıyla organizasyonumuza katmak ve bu şekilde gelen bir adayın firma içinde uyumu ile çalışanın kendi çalışma arkadaşını seçmesini sağlayarak daha sıcak bir çalışma ortamı sağlamak ise herkese eşit şartları sunduğumuzdan ve algının bu şekilde oluştuğundan emin olmalıyız.

Önerilen aday bir adım önde olabilir ancak diğer adaylarla eşit yaklaşım ve ön yargısız bir mülakat uygulaması burada oldukça hassas bir nokta. Uygulamanın tam oturmadığı bazı iş yerlerinde meslektaşlarımın mülakat sürecini departman yöneticisinin çalışmak istediği herhangi birini referans göstermesiyle sonuçlandırdığını görüyorum. Bu iç referans değildir, torpildir. O departmanda çalışan diğer kişileri hakkaniyet ile bir işe alım yaptığınıza inandıramazsınız. Diğer çalışanlar yeni gelen kişinin yöneticiye yakın olduğunu düşünerek hareket edeceklerdir. Bu durum ya ona fazla yakınlaşmak isteme ya da sürekli çekingen kalma şeklinde kendini gösterecektir. Bir başkasının da ilerleyen zamanlarda kendisinin yerine bu şekilde geçebileceğini düşünmesine sebep olabilecektir. Bu nedenle şahsi kanaatim iç referans sisteminin departman içinde aynı seviyedeki kişiler ya da diğer departmanlar için uygulanıyor olmasıdır.

Ancak iyi bir iç referans sistemi hem çalışana verilen değerin bir göstergesi, hem dış kaynak kullanımı maliyetinin azaltılarak yeni kaynaklar yaratılması hem de bağlılığı yüksek çalışanların kuruma katılması anlamında oldukça verimli bir uygulamadır.

En doğru ve en verimli işe alımlarda yardımcı olması dileğimle.

Akışına Göre Kariyer

Şirketlerde kariyer planlaması ve buna bağlı olarak yedekleme sistemleri giderek daha çok önem kazanmaya başlıyor. Ancak birkaç kurumsal şirket dışında gerçek anlamda kariyer planması yapan ve uygulayan şirket bulmak çok güç.

Son yıllarda artan dönüşüm oranının en çok bağlılık faktöründe etken olduğunu düşünenlerdenim. Kariyer ve gelişim planlarına gereken özenin gösterilmemesinin de bağlılık oranını en çok etkileyen faktörlerden biri olduğu kanaatindeyim.

Yeni nesil çalışanların bu anlamda hızlı yükselme beklentilerinin karşılanamaması gayet anlaşılabilir bir durum. Herkesi de sürekli olarak terfi ettirmek ya da yedekleme planlarında her zaman içten terfinin mümkün olmaması olası. Bununla birlikte çalıştığı şirkette geleceğini göremeyen çalışanlar farklı şirketlere geçme eğilimi gösteriyolar, bu da bir gerçek.

Çalışanların bu alanda bağlılığını artırmak istiyorsak en azından onlara şeffaf bir şekilde şirket kurum kültürümüze bağlı olarak geliştirdiğimiz planlardan bahsetmemiz gerekiyor.
Bütçemiz yüksek terfi artışlarına el vermese bile ara pozisyonları artırarak en azından elde tutmak istediğimiz çalışanlar için ünvan bazında bir motivasyon oluşturabiliriz. Bu çalışana bir basamak daha ilerlemesinin mümkün olduğunu ve yok sayılmadığını gösteren bir araç olabilir.

İnsan kaynaklarının gelecekteki başarısı da her konuda olduğu gibi doğru bir planlamaya ve öngörüye bağlı olacaktır.

Kariyer ve yedekleme konularına ilerideki yazılarımda da değineceğim.

Herkese iyi bir hafta dilerim.

Katı Disiplin mi Yoksa Vizyoner Yönetim mi?

Son dönemlerde birçok meslektaşımın şirketlerinde disiplin yönetmelikleri hazırladıklarını gözlemlemeye başladım. Diğer şirketlerden örneklemeler alarak disiplin suçları ve cezaları hakkında keskin çizgiler oluşturup kendi kurumları için de düzenlemeler yapmak istiyorlar.

Hayretle takip ettiğim durum ise sunulan örneklerin günümüz değişimlerinden çok uzak ve ilkel olmaları. Verilen örneklemelerde; işe 5 dakika geç kalınması durumunda yapılması gerekenler, disiplin kuruluna sevk etmeler, yazılı savunma almalar ve aynı şekilde uyarı cezası verilmesi, para cezalarının belirlenmesi ve işten çıkarmaya varan cezaların uygulanması mevcut.

Bu fikirler bana yüzyıllar öncesinde kalan kölelik sistemini hatırlattı. Çalışanlarımız ile olan iletişimimiz bu kadar mı zayıf? Kendilerine verdiğimiz değer şirket içinde belirlediğimiz 'kanun'larla sürekli olarak denetlenme ve yargılanma noktasına dayanmış durumda mı?

Elbette ki her çalışma ortamında var olması gereken bazı kurallar var. Bu kuralları yazılı olarak belirleyip çalışanlara bildiriyor olmamız şart. Yine aynı şekilde gösterilen esnekliği istimar edebilecek çalışanlar da mevcut olabilir. Fakat işe 5 dakika geç kalınması durumunda yapılacak işlemlerin disiplin yönetmeliğinde belirtilerek duyurulmasının çalışanlar tarafından nasıl bir algı oluşturabileceğini hiç düşündük mü?

Günümüzün iş hayatında çalışan bağlılığının ve memnuniyetinin artık en büyük değerlerden biri olduğunu biliyoruz. En rahat çalışma ortamını yaratmak adına dünya devi olarak tanıdığımız tüm şirketlerin, çalışanların verimini artırmak için uyguladıkları birçok motivasyona yönelik uygulama mevcut. Esnek çalışma saatlerinden şirket içinde kendilerine sağlanan dinlenme ve oyun odalarına kadar çok çeşitli uygulamalar var. Çalışanlarını en yüksek verimi alabilmek adına kendilerini en iyi hissettikleri zamanda çalışabilmeleri için özgür bırakıyorlar. Her organizasyonda bu mümkün olmayabilir ancak bir satış temsilcisine 10 dakika geç geldiği için uyarı verirseniz o gün kendisinin hangi motivasyonla ürününüzü ya da hizmetinizi satmak için çaba göstermesini bekleyebilirsiniz? 'Bana verilen değer işte bu kadar, oysa ki işim olduğunda mesai ücreti dahi almadan geç saatlere kadar çalışıyorum' diye düşünen bir pazarlama uzmanınızın hangi huzurla ürününüzün ya da hizmetinizin daha çok satılabilmesi için fikirler geliştirmesini isteyebilirsiniz?

En yaratıcı ve başarılı şirketlerin çalışanlarını en özgür bırakan, hayatlarını en çok kolaylaştıran, huzurlu bir çalışma ortamı sağlayan şirketler olduğunu görmemiz gerekiyor. Mutlu olmayan, her gün 'acaba yarın işe geç kalır mıyım?' stresiyle işine koşan çalışanlardan nasıl verim bekleyebiliriz? Oysa ki çalışanlara işini ve şirketini sevdirirsek zaten her konuda fazlasıyla hassas olacaklarını görebiliriz.

Şirketinizde disiplin yönetmeliği ve kurulu uygulamasını şart koşan durumlar yaşamış olabilirsiniz. Ancak bu düzenlemeleri yaparken biraz da çalışan tarafından bakarak, daha geniş bir bakış açısı yakalayarak düşünmemiz gerektiği kanaatindeyim. Motivasyonun öncelikle insanın kendi içinde başladığını, yılda bir kez düzenlediğimiz şirket yemekleriyle bunu sağlayamayacağınızı hatırlatmak isterim.

Hepinize mutlu, huzurlu ve bol verimli bir çalışma ortamı dilerim.

Kurumsal Kültür İçinde Değerlerin Yeri

Son dönemlerde kurumsallaşmış ve kurumsallaşma sürecinde olan tüm şirketler değerler politikasını yeniden yapılandırıyor. Dış müşteriler kadar şirketin ilerlemesinin en temel dinamiği olan iç müşteriler de çalışmakta oldukları şirketin değerlerine göre karar alıyorlar. Değerlerin etkinliği çalışanların şirkete ne ölçüde katkı sağladığının ya da ne kadar katkı sağlamak istediği kararının da büyük ölçüde belirleyici faktörü konumunda.

Sektöründe öncü firmaların yeniden yapılandırdığı değerlerin başında' dürüstlük ' geliyor. Dürüstlük; hem şirketin müşteriye karşı, hem şirketin çalışana karşı, hem de çalışanın diğer çalışanlara karşı duruşunun önemini gösteren en önemli değerlerden biri. Basit olarak dürüst olmak deyince genel geçer ve temel kavramlar aklımıza geliyor olsa da, özellikle çalışanın üzerinde işvereninin kendisine karşı dürüst olması hissiyatının büyük etkiler yarattığını görüyoruz. İşverenin müşterisine de kendisine de her zaman doğru olanı yaptığını gözlemleyen çalışan, işini en doğru şekilde yapmaya odaklayarak kendini çok daha fazla geliştiriyor.

Bir diğer önemli değer de ' liderlik ' olarak karşımıza çıkıyor. Klasik yöneten - yönetilen ikileminin çok dışında bugün yükselen rekabetle birlikte organizasyondaki her bireyin kendi alanında bir lider olması anlayışı liderlik kavramını da değiştirmeye başladı. Başarıda kaçınılmaz rekabet ve hizmet seviyesinin yükselmesi yaklaşımına karşılık olarak, her çalışanın maksimum seviyede inovatif olması ve kendi alanını sürekli olarak geliştirmesi zorunluluğu ortaya çıktı. Çalışanları bu alanda teşvik edebilmek adına hepsinin liderlik özelliklerinin geliştirilmesi ve onlara fırsatlar tanınması gerekiyor. Yüksek çalışan bağlılığının sağlanmasında da, çalışanın iyi işler başarması, bu başarısını nedeniyle kendini değerli hissetmesi ve bunun işvereni tarafından da bilindiğini
görüyor olması büyük önem taşıyor.

Liderlik değerini de etkileyecek ve destekleyecek bir başka değer ise ' sahiplenme'. Her bir çalışanın, o işyerinde işin sahibi gibi çalışıyor olduğunu düşünün. Kendi işyeriniz için ne kadar emek harcar ve ne kadar çok verimli olmak istersiniz? Çalışanlarına işi sahiplendirmeyi başaran işverenlerin almış oldukları verimlilikten bahsetmeye sanırım bunu düşündüğünüzde gerek kalmayacaktır.

Sahiplenmeyle birlikte gelen bir başka değer de 'kazanma tutkusu'. İnsanlık tarihinden bu yana gelen en iyisine ya da en fazlasına sahip olmak isteği, beynimizin alt kısmında hala varolmaya devam ediyor. Önemli olan bunu modern iş yaşamımıza da aktarabiliyor olmak ve kazanma tutkusuna sahip çalışanlar yaratmak. Şirket içinde de tatlı rekabetlerin var olduğu bir ortam yaratarak o potansiyele sahip her çalışana içindeki kazanma tutkusunu yeniden keşfetme şansı verebilir ve kurum içinde bu değeri yaygınlaştırarak kendi kurumumuzun kazan-kazan felsefesini oluşturabiliriz.

Şirket içinde belirlediğimiz bu değerler yaygınlaştıkça çalışanlar herhangi bir denetime ihtiyaç duyulmaksızın her zaman her işi en doğru ve en iyi şekilde yapmaya çalışacaklardır ve bu da bugünkü hızla gelişen dünyamızda oluşan trendlere ayak uydurabilmek için yapılabilecek en doğru şeydir.

Organizasyonunuz için gerekli bir sonraki adıma dair kendi değerlerinizi oluştururken bir ışık tutması dileğimle...

Yan Haklarda Kuşak Çatışması

Son zamanlarda biz insan kaynakları profesyonellerinin en çok gündeminde olan bir konu da Y kuşağını anlamak, ihtiyaçlarına karşılık verebilecek sistemler kurmak. Hay Group'un yaptığı araştırmaya göre 2009 yılında yüzde 37 olan Y kuşağının 2011 de işgücü içindeki oranı yüzde 50 ye çıkmış durumda. Bu jenerasyonun ortak özelliklerinden en belirgin olanları ise yüksek özgüven, yönetim ve karar mekanizması içinde yer alma isteği, işverenden yüksek beklentiler ve bağlılık oranlarının düşük olması. Daha iyi fırsatların sunulduğu başka bir işyerine çok fazla düşünmeden geçebiliyorlar.

İşverenin sunduğu ücret paketleri belli, belli bir notaya kadar esneklik sağlamak mümkün. Ancak tercihler artık ücretin yanında sunulan yan haklara göre değişiyor. Klasik olarak uygulanan servis, öğle yemeği, özel sağlık sigortası gibi yan hakların dışında artık farklı beklentiler de göze çarpıyor. Bu nedenle Mercer'in Avrupa'da yaptığı esnek yan haklar araştırmasında birçok şirketin bu uygulamayı aktif olarak kullandığı, kalan kısmın hemen hemen tamamının ise esnek yan haklar sistemine geçmeyi planladığı göze çarpıyor.

Peki beklentiler neler? Yeni dönemde bütçemizi planlarken yan haklar dağılımını bu yeni trendlere göre nasıl belirleyeceğiz?

3000e yakın katılımcının verdiği yanıtlara göre beklentinin büyük bir yüzdesini istenilen alanda kurs imkanı oluşturmuş. Tabi bu kurslar da düşündüğümüzden oldukça farklı. Daha çok fotoğrafçılık, dalış, drama, tiyatro kursları, spor eğitimleri gibi hobi alanlarını kapsayan seçenekleri tercih ediyorlar. Bu da yeni kuşağın iş dışındaki kişisel ve sosyal gelişimine çok daha fazla önem verdiğini gösteriyor.

Kursları birbirine yakın oranlarda araba ya da benzin ve esnek çalışma saatleri ile istenilen yerde çalışma imkanı takip ediyor. Yeni kuşak tüm alanlarda esneklik talep ediyor ve görüşleri işlerin zamanında ve tam olarak bitirilmesi koşulunun gerçekleşmesi halinde kendilerinin kısıtlanmasının anlamsız olduğu yönünde. Bakış açımızı biraz değiştirirsek ve beklentimizin çalışanlardan en yüksek verimi almak olduğunu düşünürsek pek de mantıksız görünmüyor. Sonuçta herkesin verimli olduğu saatler gün içinde farklı olabiliyor ve sabah saatlerinde yüksek verimle çalışan oranının düşündüğümüzden çok daha az olduğunu artık biliyoruz.

Araştırmada yüzde 10 luk bir kısmın ise akıllı telefon, tablet bilgisayar ve internet talep ettiği görülüyor. Bu da yeni neslin teknolojiye olan düşkünlüğünü bir kez daha ortaya koyuyor. Tüm şirketler artık sosyal medya üzerinden ilerleme stratejisi uygularken, çalışanlarımızın facebook, twitter gibi sosyal mecralarda gezinmesini engelleyen internet filtreleri uygulamak da aslında oldukça büyük bir tezat. İsteyen herkes bir şekilde siz isteseniz de istemeseniz de bu sitelerde geziniyor. Neden onlara 'kafa dağıtmaları' için uygun ortamı tanıyarak bağlılıklarını artırmayı denemiyoruz ki?

Şirket içinde farklı kulüpler kurmak ya da sosyal dayanışmayı teşvik eden projelerde çalışanlarla birlikte yer almak da şirket içindeki yakınlaşmayı ve takım çalışmasını artıracak aktivitelerden olabilir. Tabi Y kuşağını düşünürken orta yaşlı çalışanların beklentilerini de göz ardı etmemek gerek. Emekliliğe daha yakın olanlar ise sağlık ve esnek çalışma imkanları gibi yan hakları tercih ediyorlar. Talepler bireysel olarak bu kadar değişirken artık esnek yan haklar sunan sistemlere geçmenin zamanı sizce de gelmedi mi?

Gelişim ve değişimleri hep birlikte kolaylıkla yönetebiliyor olmak dileğiyle...

Denek Değilsiniz, Değerlisiniz!

İnsan kaynakları profesyonelleri olarak paylaşımlarımızda daha çok kendi iş akışımızı ilgilendiren konulardan bahsediyoruz. Bu yazımda ise adayların insan kaynakları departmanlarına ve mülakatlara bakış açılarından söz etmek istiyorum.

Almış olduğum geri bildirimlerde özellikle bazı danışmanlık şirketlerinin aday havuzlarını genişletmek adına yapmış oldukları mülakatların ya da bunun sonunda olumlu ya da olumsuz geri dönüş vermemelerinin adayların güvenini azaltmış olduğunu gördüm. Hatta adaylar çıkılmış olan ilanların dahi tamamen sahte olduğunu düşünmeye başlamışlar. Çok hızlı geri dönüş yaparak aday memnuniyetini maksimum seviyede tutan şirketler de mevcut, onları kesinlikle ayrı tutuyorum. Ancak ne yazık ki bahsi geçen danışmanlık şirketleri ve bazı şirketlerin insan kaynakları departmanlarında işe alım yöntemleri olması gibi ilerleyemeyebiliyor. Zamanın azlığı, uygun adaya bir an önce ulaşabilme telaşı ve bir yandan sürdürülmeye çalışılan diğer süreçler buna neden olabiliyor.

Özgeçmiş havuzumuzu zenginleştirmeye çalışırken umutla geri dönüş bekleyen adayları da unutmamamız gerekiyor. Danışmanlık şirketlerine ve insan kaynakları departmanlarına öncelikli tavsiyem, adına çalışmış oldukları şirketlerin de saygınlığını zedelememek adına adaylara en kısa sürede geri dönüş yapmaları olacaktır.

Bir diğer yandan sevgili adayların da olumsuz geri dönüş almalarının yetersiz oldukları anlamına gelmediğini bilmelerini isterim. Şirketler, bir pozisyon açıldığında adayda ne gibi özelliklere ihtiyaç duyduklarını tüm detaylarıyla belirlerler. Ancak ilanlarda duyurabildiklerinin dışında adayın o kurumun yapısına, kültürüne, enerjisine uygun olup olmadığınızı ancak mülakat ile belirleyebilirler. Özgeçmiş üzerinde aranılan pozisyona birebir uygun olduğunu düşünüp mülakat sonunda tamamen tersi kanaate vardığımız birçok görüşme yapmışızdır. Fakat bu durum adayın eksik olmasından ya da yetkin olmamasından değil, kurum içinde bazen belki de sadece sezgilerimizle hissettiğimiz kültürün adayda var olmamasından kaynaklanıyor olabilir.

Her şirketin çalışanlarından beklentileri farklıdır. Kimi disipline, kimi yüksek enerjiye, kimi insan ilişkilerinin gücüne kimi ise belki de adayın tamamen güçlü ve agresif bir kişiliğe sahip olmasına önem veriyor olabilir. Zaten hassas bir kişiliğe sahipseniz ve sözkonusu olan hırsları yüksek bir yönetici pozisyonuysa, siz de o işte mutlu olamazsınız. Bu nedenle olumsuz geri dönüşün aslında sizi olumlu bir başka adıma yönlendiriyor olabileceğini unutmayın ve yolunuza tam bir özgüven ile devam edin. Mutlaka sizin kişilik, yetkinlik ve beklentilerinize uygun bir pozisyon sizi bekliyor olacaktır.

Tüm adayların gönüllerindeki işe sahip olmaları dileğiyle...

Part Time (Yarı Zamanlı) Çalışma Sistemi

Günümüz trendleri bizi klasik çalışma sisteminden çok farklı yerlere götürüyor. Teknolojinin ilerlemesiyle birlikte artık satışlar, işe alımlar, lojistik süreçleri ve pazarlama gibi iş dünyasının her alanı dijital ortama taşınmış durumda. Bunun getirdiği avantajla birçok insan evinden ya da ofis dışında herhangi bir yerden çalışma imkanı bulabiliyor, bu da birçok kolaylığı beraberinde getirirken çalışma sistemlerini de değiştirmeye başladı bile.

Ülkemizde çok uzun zamandan beri yaygın olarak uygulanmasa da yurtdışında köklü bir geçmişe sahip olan yarı zamanlı çalışma ise aslında verimi ve makro açıdan bakılırsa istihdamı artırıcı bir çalışma şekli. Fakat ne yazık ki iş kanunu ve sosyal sigortalar yönetmeliklerinde pek fazla yer bulamayan yarı zamanlı çalışma ile ilgili hala pek çok soru işareti var. Biz bu soru işaretlerini tam çözmek üzereyken Genel Sağlık Sigortası kapsamında yapılan yeni düzenlemelerle sistem hem daha karmaşık hem de zor bir hal aldı. Bilindiği gibi genel olarak baktığımızda herkesin genel sağlık sigortası kapsamında olması olumlu bir gelişme gibi görünürken yarı zamanlı çalışanlar için ise birçok olumsuzluğu beraberinde getirdi.

Özellikle perakende sektörünün olmazsa olmazı yarı zamanlı çalışanlar, profil olarak uzun vadede elimizde tutamadığımız, dönüşüm oranı oldukça yüksek bir kitleyi oluşturuyor. Bu açığımızı kapatmak adına çeşitli derneklerle sürdürdüğümüz yetiştirme ve destek programları, ne yazık ki bu yeni düzenlemeyle birlikte bizi ileriye taşımaktan geri kaldı. Çünkü bu yeni düzenleme, 30 günden az prim ödemesi yapılan çalışanların kalan prim gün ödemelerini kendilerinin yapmasını öngörüyor. Yapılmadığı takdirde hem sağlık hizmetlerinden faydalanılamazken hem de SGK da borçlu konumuna düşüyorlar ve hatta bu durum haciz yolu ile tahsilata kadar varabiliyor.

Sosyal güvenlik politikalarının istihdamı destekleyici yönde olması gerekirken, halihazırda gelir seviyesi düşük bir kitleden ek prim ödemesi talep edilmesi belki de tüm çalışanların tam zamanlı çalışana dönüştürülmesinin zorunlu hale getirilmesi için uygulanıyor ancak bunun işveren açısından da değerlendiriliyor olması gerektiği kanaatindeyim.

Bu düzenleme ilk yürürlüğe girdiği zamanda en çok etkilenecek olan sektörün perakende olması kaçınılmazdı. Daha ilk dönemlerde çalışan kaybetmeye başlamıştık bile. Bu nedenle BMD ile yapmış olduğumuz ortak bir çalışma sonucunda birçok büyük markanın da altına imza attığı bir dilekçeyi bakanlığa göndererek kolaylaştırıcı bir düzenlemenin daha yapılması talebinde bulunmuştuk. Ancak ne yazık ki cevap dahi alamadık.

Sonuç olarak yeni bir düzenleme yapılıp yapılmayacağı belli olmadığından firmalar farklı alternatifler geliştirmek zorunda. Ancak halihazırdaki kanun ve yönetmeliklerin esnek noktalarından faydalanarak yarı zamanlı çalışanlarınızı ek prim ödemekten kurtarmanız mümkün. Gizlilik nedeniyle açıklayamayacağım bu yöntemleri sosyal güvenlik danışmanlarınız aracılığıyla uygulayabilir ayrıca çalışanlarınızın bağlılığını artırmak dışında ek bazı faydalar da sağlayabilirsiniz.

Tüm yarı zamanlı personel çalıştıran şirketlerdeki meslektaşlarıma kolaylıklar dileğiyle...

Takdir ve Ödüllendirme

İnsan kaynakları profesyonellerinin son dönemlerde en çok üzerinde durmaları gereken konu değişen trendler doğrultusunda yetenekleri keşfetmek, geliştirmek ve bağlılığı artırmak. Elimizdeki potansiyelleri kaybetmemek adına yapılması gereken ilk şeyin motivasyonu yükseltmek olduğunu biliyoruz ve bu noktada bireysel takdirin ne kadar önemli olduğunun hepimiz farkındayız.

Yapılan araştırmalarda pek çok yöneticinin teknik olarak oldukça donanımlı olduğunu ancak insan ilişkilerinin yönetimi konusunda yetersiz kaldıklarını görüyoruz. Herşeyden önce çalışanlara eşit şekilde yaklaşabilmek ve bu dengeyi olabildiğince korumak gerekiyor. Eğer bir çalışan, yöneticisinin başka bir çalışanı daha çok desteklediğini hissederse bağlılığını ve motivasyonunu kaybediyor ve hatta işinden, ücretinden memnun olsa bile yeni bir iş arayışına yöneliyor. Bu noktada insan kaynaklarına da yöneticilerin bu yetkinliklerini geliştirmek adına büyük rol düşüyor.

Dengeleri kurup çalışanlarımızı yeni fikir ve projelere eşit derecede teşvik ederken beklentilerinin de mutlaka takdir ve ödüllendirme olduğunu biliyoruz. Bu anlamda pek çok şirket çeşitli uygulamalar yaparken her 10 organizasyonun 8'inde takdir programı olduğunu görüyoruz. Maddi ödüllendirme yüzdesel olarak fazla olsa da ödüllendirme sistemine sahip şirketlerin yarısı aynı zamanda yazılı ve sözlü takdir uygulaması yapmaya devam ediyor.

Takdir uygulamalarında, başarılı çalışanların aylık, yıllık toplantılarda ya da anlık olarak intranet üzerinden ya da duyuru ile tüm organizasyona bildirilmesi yaygın bir uygulama. Bir zamanlar 'ayın elemanı' olarak bildiğimiz başarılı çalışanın seçilmesi ve organizasyona duyurulması halen farklı isimler adında uygulanmaya devam ediyor ve motivasyonu yüksek oranda destekliyor.

Ödüllendirmeler ise şirketlerin kurumsal kültürlerine göre değişiklik göstermekle birlikte sinema biletinden haftasonu tatiline; CEO ile akşam yemeğinden, ekstra izinlere kadar uzanan geniş bir yelpazade karşımıza çıkıyor.

Başarıların ödüllendirilmesinin şirkete bağlılığı artırdığı çok açık ancak bununla birlikte, çalışanların sunduğu öneriler doğrultusunda şirketlerin maddi olarak da tasarruflar sağladığı ve gelişimlerde düşünüldüğünden çok daha fazla getiri elde ettiği de çıkan sonuçlar arasında.

İnsan kaynakları yöneticileri olarak hem yönetimin stratejik ortağı hem de çalışanın sesiyiz. Şirkete olan katkı ve verimliliğin maksimum seviyeye çıkartılması yine insan kaynağından geçtiğine göre önce elimizdeki değerleri tam performans ile kullanabilmeyi öğrenmek öncelikli amacımız olmalı. Takdir ve ödüllendirme sisteminizi kurum kültürünüz doğrultusunda en uygun şekilde konumlandırmayı başarırsanız hiç beklemediğiniz kadar iyi sonuçlar alıyor olacağınızdan eminim.

Hepinize mutlu çalışanlarla dolu ve çok verimli bir çalışma ortamı dilerim.